王德亮：鉗電雙修 | 《至精至善》

[車友頭條-車友號-幫寧工作室]  挑戰(zhàn)主要有3個方面：一是維修工有技術(shù)，思想活躍。二是維修工年齡較大，無論經(jīng)歷還是閱歷，情況都更復(fù)雜。三是團隊中有些維修工曾擔(dān)任班長甚至是大班長，有心理落差。

如何讓他們信服？經(jīng)過摸索，我總結(jié)出一套管理方法：一是明確員工工作范圍、技能分工，讓員工清楚職責(zé)范圍。二是建立員工工作流程，讓員工有章法地開展工作。三是建立完備的實驗、測試設(shè)備，輔助完成工作。

四是定期全員開展溝通會，明確思路、統(tǒng)一思想、凝心聚力。五是建立一個公平、公正的員工績效評價體系，做到獎懲分明。

▍質(zhì)的改變

2014年6月17日，通過工長AC測評后，我成為奧迪A4維修工段正式工長。對我來說，這是一個質(zhì)的變化。

進行AC測評的管理模式曾經(jīng)是德國選拔軍官的模式，被大眾集團廣泛采用。公司不同層級的管理者，都要經(jīng)過嚴格的選拔。我參加的工長AC測評選拔十分嚴苛，在公司之外的封閉環(huán)境里接受評委的考核。

這個測評通過率經(jīng)常只有20%~30%，通過測評后只是獲得成為工長的資格，接下來還要參加競聘，競聘以后才能成為正式工長。

測評從早上8點開始到第二天下午6點結(jié)束。每次8個人，分成兩組，共有5個考評環(huán)節(jié)——小組討論、會議主持、結(jié)構(gòu)化面談、員工談話、個人匯報。每個環(huán)節(jié)大約20分鐘，由公司不同部門的5名經(jīng)理作為評委，全面考察每個人的一言一行，形成記錄。

每名評委還有側(cè)重與分工，圍繞創(chuàng)新、溝通、解決問題等9個能力模型打分。最后必須經(jīng)過所有評委一致認可，測評才能通過。主評委對我的評價是：非常優(yōu)秀，好好干，以后在管理者這條道路上繼續(xù)努力。

7月16日，我調(diào)回奧迪B8和奧迪Q5生產(chǎn)線。公司提出要在5年內(nèi)實現(xiàn)200萬輛生產(chǎn)規(guī)模，奧迪B8又要擴充產(chǎn)能了，開始進行日產(chǎn)能1000輛的改造工作，當(dāng)時面臨的問題是改造后產(chǎn)能還是達不到預(yù)期。